2026-04-11 14:59 Tags:Money
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汪滔：我创业那会儿读《乔布斯传》，很喜欢他早期的故事——在公司升海盗旗，很自我的劲儿，看完觉得我就该是那样子。他去 NeXT 那段经历，我选择性忽略了（笑），因为人生经验没到，看不进去。 乔布斯指了一条路：你靠产品、靠创新能走通。但现实你真按这个剧本往前推，到一定阶段就走不下去了。后来我意识到两件事：人不能太膨胀。很多看起来 “伟大” 的创新，本质上是一种拿来主义。你被一个概念吸引，就像我当年被直升机这个概念吸引，然后你发现世界上有一堆技术可以为我所用，你做的是搬运、组合、工程化。就像乔布斯在施乐实验室看到鼠标，第一反应是 “You are sitting on the gold mine”，然后把那套东西搬到电脑上。我们很多人只是 “搬运工”，不是凭空造物的天才。
做产品和做管理，难度完全不在一个量级。做产品对我来说难度是 1 分，管理大概是 10 分。产品能力是我二十多岁就自然习得的东西，基本出道即巅峰；但管理，我们用了半条命去补课。
现在回头看，《乔布斯传》给大家了一个不完整的…demo，就觉得这样很酷。我现在想，能不能自己 demo 一个新版本出来：把产品做到极致的同时，把管理、组织和人的心性也一起补齐。
你曾经说，“考试、读书，在别人制定好的游戏规则里你玩不转，要到自己的主场去游戏。” 你是什么时候有的 “主场意识”？
汪滔：是我终于找到了真正的兴趣。我在港科大参加了两届全国大学生机器人大赛 RoboCon，跟这帮子同学在一起，大家都做感兴趣的事，我觉得哇，这个群体才像 “我自己”。比赛是一个无限的游戏，你可以天马行空地去突破，它没有一种范式把你箍住。
汪滔：所以说很多是命运：浙工大差 0.5 分没去成，直升机没飞起来让我没能出国——最后把我推到另一条路上。
我记得 2005 年冬天的一个晚上，我给斯坦福的一个教授写信，想最后碰碰运气。这个教授叫吴恩达，我看到他用模仿学习让直升机做特技飞行，写信问能不能去。他回得很正面：“你去申请一个 PhD program。” 但我感觉他也没那么欢迎，就算了。再加上我比同学都大三岁，突然就觉得自己有点 outgrow 这套规则。
来科大三年，我过着一心为考分的生活，但好像没有当好学生的本事。有一次考试，我题目看错了，考了最低分。我跟打分的助教争辩，结果他说——就是这样了。我就觉得，我靠，我对于这些东西的追求，比改卷子的助教其实还要更高呢。我来跟他 bargain 这种事情，突然让我很出戏。
我不想再在其他人设置的、有点可笑的游戏规则里面搞了——虽然我也玩不转。
你觉得这套游戏规则可笑在哪儿？
汪滔：真正 care 这些事的人，被一些没那么 care 的人管着；这套规则也并不 enable 那些从心眼里喜欢学术的人，反而 favor 一些以考试为驱动力的人。
那个时候我就想创业了。当我重新找到奋斗方向的时候，突然觉得做一个乖学生的意义开始模糊了。
为什么商业这套游戏规则你玩得好、玩得转？你们在 2016 年用 Phantom 4 和第一代 Mavic Pro （折叠便携无人机）淘汰了几乎主要竞争对手。
汪滔：因为我们可以保证每一代产品都更好的同时，让成本下降、毛利稳定。我觉得这东西没什么难度，沿着产品和技术的逻辑自然而然就能做出来。当我们一路狂奔的时候，这些公司就逐步退出了。
产品判断有点像神经网络：有人靠直觉就能感受，像说母语一样顺；有人没那种感觉，得先在脑子里 “翻译”，做各种分析，难免隔靴搔痒。好的 idea/设计一定是不纠结的，你看到它，内心是舒畅的，那八成就是对的。
当然这也不是凭空来的——靠大量观看和输入，“great artist steal”，把你见过的好东西拆开、重组，再拼出一个答案。还有一点是我的大脑底层更偏图像型、直觉型，哪里好、为什么好，我第一眼就有答案，语言都是后补的。
我们创业的时候，要做引领世界的科技产品啦，要实现心中的梦想啦——这是当时的最高纲领。但更多是年轻人的 ego：我要第一、我要赢。现在我认为更宝贵的是，ego 小一点、贪心少一点、耐心多一点。
大疆算是中国第一家可以引领世界科技创新的公司，我要世界第一、我要赢——这些不重要吗？
汪滔：我前半辈子都是靠这个东西驱动的。但后来你发现，我创造、我产生，那个 “我” 字是毒药。我曾经花了很长时间去想大疆独特的管理方法，结果发现，我靠，外面早就有很成熟的方法；还有所谓独特 idea，闭门造车觉得很牛，出去一看——这世界上没什么新鲜事，更多是吸收、搬运、组合。想明白这一点，原本让我上瘾的驱动力一下被拆掉了，你会感到虚无，感觉 something is wrong，但你不知道 wrong 在哪里。有段时间公司增长很好，我觉得很不真实，我就是一个屌丝，没有太多过人之处，凭什么让公司赚那么多钱呢？我当时一直想不明白，就觉得这世界不真实
你说你经历类似的事情不止一次，那为什么公司没完蛋？
汪滔：因为关键的地方我还是精明的。早期团队三个人：偷飞控做盗版的那个人先离开，另一个人也要走，我问他：还有谁谁会不会走？他说：你只要把技术教给他，他就不会走了。我留了个心眼，我说我先给你一本书，你看得明白，我再教你。结果没几天，最后一个人也走了。
晚点：创业第二年，公司所有人都走了，只剩下你和一个出纳。我看报道说，因为你给的股份太少了。
汪滔：事实不是这样的。当时有人介绍了惠州一家做钻床的公司，那个老板想做飞机，我就带团队去拜会。回来后，团队几个人就陆续离职了。一位创始员工要走，他说我伤害了他的感情。当时我给他们分股份，他技术好，拿 2%；另一个技术不太好，就分 0.5%。他说能不能把自己的 0.5% 分给另一个人，我说不行，我就要让技术好的人多拿。他说这件事伤害了他。结果呢，他和另外的人是被那个惠州老板挖走了——我是很多年后才知道的。
你觉得他们为什么不愿意为公司出头？
汪滔：这个文化是普遍性的。我们像充满生命力的草本植物，疯狂生长。每个人都想做光鲜亮丽的叶片（做产品、搞创新），没人想成为沉默的树枝与树干（做管理、定规则）。当叶片数量与面积超过了根茎的负荷，坍塌就是必然。我还在公司论坛上发了个帖子，说我们是造在一个沙滩上的城堡，分分钟要倒塌。我想让大家有危机感，但有多少人 care 呢？
晚点：那在发现问题之前，你在干嘛？
滔：我也在做产品啊……
晚点：所以你也是他们中的一员。
汪滔：对，我也是，我只关心产品嘛。
晚点：反腐的过程中意识到 “藩镇割据”，接受这个事实花了多久？
汪滔：我一开始都没觉得这是个问题。打天下的时候结果导向，“谁能打仗就给谁地盘”。加上早期提拔了很多 “非常规” 的学生：愿意创业、冒险，但总体来说更个人主义，所以 “藩镇割据” 是注定的。很多人说怀念大疆的 “田园时代”。
之前市场部门有个老外说，那时候， “We can do anything。” 我们花过 900 万去南非拍 Mavic Air 第一代的广告，成片很一般。但大家很开心：ROI 不用算、目标不用定、钱随便花，想干什么就干什么。那个所谓的 “田园时代”，我是再也不想回去了。
你刚刚反思，因为你的不成熟，用了一种对抗的方法去整治。你做了什么？
汪滔：反腐反到研发的时候，其实过快触动了一整个阶层，搞得人人自危，内外部都积累了大量情绪。我后来反思，反腐和组织架构调整不要一起搞。
更正确的做法是，先招人、重构组织、削弱山头，再择机处理腐败问题。但我没经验，也没人提醒我。当时是对于不接受腐败有执念。
我是在接受了人性的局限性之后，才慢慢找到一点解法——如果你给了别人很多诱惑和机会，却要求他一点都不动心，这是反人性的。农民在打谷子，鸟飞下来叼几口，鸟其实连 “偷” 的概念都没有。
回头看，很多也是我的错。沉迷于做产品，忽视了如果一个组织没有必要的监督、规则和好的文化引导，任何天才团队都会在 “礼崩乐坏” 里散架。幸好那几年友商偃旗息鼓，给了我们一个窗口期解决内部矛盾。如果有很强的对手，我们肯定垮掉了。
礼是什么？乐是什么？
汪滔：礼和乐，就是公司的向心力、价值观。大疆的价值观是 “激极尽志、求真品诚”。一开始我想的只是 “激极尽志”，要赢、要天下第一。但光有 “激极尽志”，会把组织推向无尽的功利和内卷，人与人关系变成工具和交易，最后就是矛盾冲突。
“求真品诚” 本来是为了衬托第一句，但今天看，这四个字才更重要。
学习管理的第一步是什么？ 汪滔：就是你认真去面对管理上的每一件事——目标、流程、体系
你的员工说，前些年你频繁调整组织架构。一些部门拆了搭、搭了拆。
汪滔：我先重组了采购体系，搞完采购再搞研发的改组，搞完研发又去搞销售，搞完销售来搞 marketing，然后又回来搞采购体系的 2.0。组织要适配能力，而能力的增长是缓慢的，但调完组织后能力会有所增长，过了一段时间，能力可以去支撑一个更好的组织形态，那就再变。
你理想的满分状态是怎样的？
汪滔：总结来说，就是目标清晰、过程透明、结果可衡量、贡献可界定。归根结底，把 “目标” 和 “激励” 搞清楚是好管理的核心。在一个高度数字化、信息透明的系统里，大家知道自己该干什么、做到什么算好；结果能量化，问题能早点暴露；贡献和回报讲得明白。多数人真正为结果负责，在关键环节敢追 3 倍、10 倍的进步，而不是 “比去年好一点点”。互联网公司先天数字化；大疆是硬件，要先把 “模拟世界” 变成数据，再在一个很大的盘子上重构，难度和成本高很多。所以我们从 30 分到 65 分，花了八年。
你觉得对优秀人才最好的激励是什么？
汪滔：钱肯定要到位，脱离钱谈激励都是 PUA。然后创造一个让他们可以求真的环境：少 politics、别外行管内行、管理者别自嗨。
晚点：也有企业家说，如果只向内解决管理问题，只会让公司变得越来越平庸。不断挑战做更新、更大的事情，我脱离地心引力了，不行吗？
汪滔：互联网公司有时候能这么搞，它有网络效应，可以用 30 分的草台班子管很久。就好像有一些互联网公司，你感觉管理一塌糊涂，但它怎么还存在？但硬件公司没有这样的空间，很快会挂掉。草台班子的管法有个特点：到了一定规模，管理水平会回退，你做到过 50 分，可能回退到 20 分；同时外部竞争一旦变强，内部的崩溃会加速。
学了 8 年管理，对于 “什么是一家公司”“我如何组织一家公司”，你的理解发生了怎样的变化？
汪滔：现在我会把公司看成一个持续熵增的系统，把管理看成一个不断熵减的过程。可以做个简化的假设：一家公司有 1 位 CEO 和 6000 名员工，组织每天都会制造一些熵增，而管理者的职责就是持续熵减。
但每个人的熵减能力有上限，如果 CEO 一年最多只能完成 “4000 份熵减”，而 6000 人产生的熵增远大于这个数，公司就会进入 “正熵增状态”（混乱大于秩序）。
如何提升熵减的效率？一是培养更多好的管理者，总熵减带宽才有机会成倍提升；二是用好工具和系统。但管理层扩张和工具堆叠本身也会带来新的熵增。所以熵减的源头还是一把手。
这样，公司才有可能抵达一个关键临界点，我把它称为 “管理的第一宇宙速度”：CEO 的主要职责，是牢牢把握战略方向与文化根基，其他事务只需投入较少精力，组织也能有效运转；组织能 “净产出” 高级管理者，不但够自己用，还能向外输出。
“管理的第一宇宙速度” 是一个关键标志——组织能力一旦达到 70 分，便进入了自我驱动的轨道；而在 30 分到 50 分之间，成果更多依赖随机因素——招来什么样的人、老板本人有多重视管理，都会直接左右成效。从四五十分到 70 分，中间有巨大的鸿沟，99.9% 的公司都跨不过去；一旦越过，从 70 分走到 90 分是大概率事件——只是每增加 5 分，要付出前一阶段双倍的能力和代价。也就是说，70 分的管理水平，是 50 分的十倍难度。
CEO 最有效的熵减手段有什么？
汪滔：比如华为的高管轮岗，你可以理解成：把老的习惯打散，再把新的习惯重建。真正 “去掉” 的不是某个人，而是他身上那个熵增的惰性习惯。所以说 “流水不腐” 还是对的。
晚点：那 CEO 自己产生的熵，谁来帮你减？
汪滔：政府帮我减，社会帮我减。偷懒、不进步是市场竞争帮你减，价值观的扭曲——某种程度得靠古圣先贤帮你减。
从每个人的一生来看，也可以用熵增与熵减来描述。沉迷游戏、贪图享乐是熵增；精进学习、克服惰性是熵减。精神世界也是，焦虑不安、骄傲自大是熵增；谦虚自省、心安性定是熵减。我还有个从管理学推出来的有趣的理论（笑）。
所有人造系统要对抗熵增，都需要一个 “熵减触发者”——公司有 CEO，国家有元首。地球上这么多国家，谁给整个地球做熵减？如果没有更高维的秩序源头，人类社会按理说会一路衰败，可我们还在往上走。杨振宁也说过类似的感受：宇宙的参数像被精妙设计过。那我会想，既然所有低维系统都离不开更高维的秩序源，那人类社会乃至地球本身，多半也有某种更高维的 “意识体”，在背后维持秩序。
创新不重要吗？
汪滔：我们把创新这两个字写进了公司名，它当然重要。但我不希望它被污名化——有些东西只是披了 “创新” 的皮。
以前我们有个技术 leader 老说外面有什么新东西，想做这个做那个。我说，我们一二三代产品出来，还有很多要打磨。但他觉得不做新东西，“弟兄们就留不住”。我说弟兄们难道不该被 “把东西做极致” 驱动吗？怎么变成追风口了？很多人混淆这些东西：你是真心看好一个方向，愿意深耕十年；还是风口来了，想发财、创业，顺便用公司的资源给自己铺路。
就像选秀节目，谁会直接说 “我想出名”？说出来就 low 了嘛，说的都是 “想把快乐带给大家”。
你觉得这是大疆的成功还是失败？成功是指培养了这些人，失败是指失去了他们。
汪滔：我以前也觉得是 “失去”，现在我不这么想——人和组织本就不可能永远匹配。
有人走、有人来，组织才会新陈代谢。关键是公司有没有能力把这种流动维持在一个健康的平衡。
一开始别人叫我们 “黄埔军校”，我也不愿意当这个 “校长”，因为 “黄埔军校” 自己很多都黄了（笑）。后来发现反正已经是 “黄埔军校”，干脆把这条路走到黑：人会流动，那我就让大家在这儿增值。对不对？
为什么被称为 “黄埔军校” 的公司，很多最后都黄了？
汪滔：所以黄埔军校首先自己不能黄。之前我们啥也不懂，从外面招来一些很不靠谱的人。开掉这些人之后，我们变得谨慎，更相信自己体系里长出来的人——有点像原生家庭创伤。公司也变得相对封闭。
我的重大失误就在这里，我当年没有把 “好好招人” 当成 CEO 一定要做的事情。
为什么字节没有走我们的弯路，他们始终没有向外停止招最优秀的人。早几年我们被挖走了很多人，一开始确实很烦，思路还是 “防、堵、对抗”，困在惯性里。后来我突然想明白了：我招得比挖得快不就行了——结果发现，我靠，早该这样了，招来的人都挺好。
陶冶之前在朋友圈写，想劝你分清 “忠诚” 还是 “服从”，你觉得现在大疆更需要忠诚的人，还是服从的人？
汪滔：我不需要别人对我忠诚、服从。我想要的是对正确的价值观、对团队共同目标的忠诚。我不反感分歧，我只是反对极端个人主义。过去我们强调创新、passion，认为这是人才的基石。
这些依然重要，但更珍贵的，不是 “出道即巅峰” 的技能，而是经历沉淀、持续自我迭代与反思的智慧。比如现在 AI 大模型领域涌现许多年轻才俊，他们在这个年龄就能有很出众的技能，但若要谈及管理上的觉悟和水平，没有到 40 多岁的阅历积累，可能就难以真正入门。
这种能力同样需要极高的智慧，而且它更难、更珍贵。仅仅依靠对技术的 passion 或对成功的渴望，或许能短时间聚拢一批人，但难以形成持久的凝聚力。
你本不想当 “黄埔军校” 的校长，后来想通了，是什么改变了你？
汪滔：因为我认清了现实。锁住一个人的是两把锁：心态和能力；锁住一家公司是三把锁：心态、能力、机制。光修心态没用——还得找对的人、再配对机制，才能把流动从 “零和博弈” 变成更良性的关系。
我们今年开始做两件事：内部孵化、对外投资（包括离职员工、外部团队）：大疆的人不只有上班一条路，他们也可以有别的选择；我们投了，把大疆的供应链能力赋能出去，甚至输送一些人才。
你从什么时候开始重新自己面试、招人？
汪滔：去年下半年。我们管理这场仗打了八年，2025 年进入新阶段，标志就是大规模招人。我们新招了很多人，有不少让我眼前一亮的人才。
但招聘也得有分寸，我跟同事说，东找一个西找一个可以，避免盯着一家公司 “一锅端”。晚点：为什么要避免？汪滔：己所不欲，勿施于人。
现阶段大疆的能力边界是什么？
汪滔：能力边界就是我们的管理边界。我近三年没怎么开新的项目，我们要把已有的业务先做好，适当地做减法。
俞浩跟我说，大疆希望自己成为各个领域的发明者，于是只好走向越来越小众的领域，因为在足够大众的领域中，没那么多值得发明的事情。他认为大疆应该去挑战大生意。
汪滔：我知道自己适合做乔布斯那种生意：像 iPhone ，天生大，可以无限延展，你就专注把它做到极致。但我们暂时没有这种机会——手机卷指标的时候入场就太迟了。我觉得企业要追求浪漫性和确定性的某种平衡。好的东西都是中庸的，中庸就是不左不右，不上不下，它不是妥协的选择，而是精密的能力，弓箭射中靶心才是最高水平。
晚点：我知道你考虑过造车，如果 2016 年大疆去造车了会怎样？
汪滔：（停顿 5 秒）我想过，最后发现能力达不到。连雷军造车都是 all in ，手机业务交给一个高管了。
感觉提到车，你有被点亮一点。 汪滔：因为我知道我擅长什么，我擅长满足一个群体的爱好，然后做到无人可及。我们做一件事很谨慎，但一旦决定做，就要做第一。
晚点：今天的你，对做出改变世界的产品，还有当初的激情和动力吗？
汪滔：大疆是能持续做出改变世界的产品——这是我们的 “天赋饭碗”。我们正在积累做这件事情的基础，我们需要一个很好的公司治理体系。
晚点：这听起来一点都不激动人心。
汪滔：那什么是激动人心？一定得是下一个奇迹吗？比如我们的大疆农机，已经替代了百万级的人力工作量。原来靠人去扛、去挑、去反复完成的播撒和调运，现在可以用更高效的技术来做。我觉得这本身就很有意义。
你的产品经理说现在大疆有两类产品最容易过评审，一个是明确有商业价值的；另一种是听着很嗨的，比如 e-bike（安流电动自行车）。
汪滔：大疆做产品，首先一定得酷，然后我自己要看得上和喜欢。自行车是我自己喜欢骑，你享受从山上冲下来，但每次往上骑，骑不动，只能推车，累得不得了。现在有了电助力，上山也有了乐趣。
我创业的很多动力，就是把自己经历的很不方便的事情，用一种聪明方法解决。当然 e-bike 也是个不错的生意——头部玩家博世的销售额是百亿级别，整车的头部玩家也是百亿级别，现在 DJI 孵化的 avinox e-bike 系统已经独立拆分了，他们的业务增长也很好。总体来说，大疆从兴趣出发做的产品更容易成功，纯粹奔着赚钱去做，往往那个产品做不好。
你之前竞争观里最残酷的一句话，就是 “不要让对手赚到钱”。
汪滔：那是十年前的我，为了赢，有时候会把自己的讲究略了——现在也觉得过去的自己没眼看。但我不虚伪，我不会拉低底线。我们慢慢也会和对手形成某种默契——比如和极飞，比赛归比赛，不要互相抹黑对方。
极飞有一年炸机，网上出现很多黑稿。彭斌觉得是我们黑的，我说真的不是我们做的，他听进去了。我说大疆绝不会以把你们公司搞垮作为驱动力。后来我们还坐下来吃过几顿饭，我说要不把我们这条线收购呢。反正就谈谈，看看有没有合作机会。
那今天大疆的竞争观又是什么？
汪滔：大家管自己跑步，不要伸脚去绊别人，但别人来搞我们，我们也会反击。
业务上，对于我们自己来说，大疆要做什么事，就一定要做到第一名。我们现在十几条业务线，每一条对面都是一家成熟公司，很多还是上市公司：农机对面有极飞；全景相机有 Insta360 ；麦克风对面有猛玛；云台对面有浩瀚；行业机对面有道通智能。我们四面出击，对面还是老板亲自下场，这就是一场田忌赛马，每一场比赛都没那么容易。
消费级无人机市场你们全球份额九成以上。为什么这么多年没有人可以和你们抗衡？
汪滔：因为这个市场 “不大不小”。没大到让大厂眼红冲进来——也就 100 多亿的盘子，同时它有一定体量、也有深度，无人机不是只有相机，得把好几块拼图拼起来，持续迭代就能越做越强。
不少公司，比如拓竹、正浩，还有 insta360 的无人机团队很多都来自大疆。如果他们能挖走行业最优秀的人，会不会是麻烦？
汪滔：我觉得不是，人才是社会的。很多团队都会经历一个阶段：前线很猛，但内部长出各自为政的小山头，最后变成两套系统并行——一套是分封出去的 “藩属国”；一套是内部听指挥的团队。这事是个两难：你要把山头收回来，士气受影响；你不收，组织迟早会卡住——这就是我们当年面临的困境。
Something is wrong 的状态持续了多久？
汪滔：大概两三年吧。那段时间我潜意识里觉得自己是一个城堡，它应该有四个角，但地震山体滑坡，把城堡的第四个角给埋住了，缺的这个角到底是什么？
我一直没想明白。直到有一次和我爸去朋友家，朋友侄子给我们泡茶。我爸看他气质不一般，就问他最近看了什么书，他拿出一本下村湖人写的《论语的故事》。我当时客气说我也买一本，结果买回去翻开，就被子贡和孔子那段对话击中了。
子贡说自己能做到 “贫而无谄，富而无骄”，孔子说 “不错”，但更高境界是 “根本不会起这种念头，不用贫富的框架去评判别人。”
我一下就意识到，这也许就是我的 missing part——人与人的关系。创业让我明白，人跟人的最高纲领是 “互利共赢” 的交易模式——它结出的果子可能又大又红，但不一定甜。
华为有中国公司最好的金字塔底座。每一层都很强，像一艘无敌战舰，无坚不摧，它的最高纲领是大家努力为成功奋斗。但慢慢往上走，当你发现塔顶没有 “更高的意义”，只有更复杂的平衡和分配，就会感到迷茫和虚无。
那能不能有一种关系，是可以超越 “贫富”“利益交换” 这些评价框架？如果有，它需要更高的共同指向，才能让人之间形成平等的、一起探索本质的伙伴关系。对我来说，这个 “最高纲领” 可能就是——大家一起去找真理。
对你来说，这个 “自由” 又是什么？ 汪滔：就是不被错误的期待给束缚。比如我接受人性的弱点和脆弱，接受管理的灰色，接受有人离开、有人犯错、有人跟你志不同道不合。错误的期待是最大的不自由。
晚点：张朝阳和陈天桥是因为生病，乔布斯经历背叛，离开又回归，这两个东西都能改变人。让你真正发生改变的又是什么呢？
汪滔：就是困难、“礼崩乐坏”。模版是类似的——一开始是孙悟空，敢想敢干，还有点成就，膨胀得不得了。后面就被压五行山。有人是被一个困难压住，有人是被抑郁症压住，服不服？服不服？服了吧。
压住你的五行山是什么？ 汪滔：本质是一种…无知。《西游记》里面讲贪嗔痴慢疑，有些人贪大；有些人杠天杠地；有些人痴迷于不值得追求的东西。 “慢” 就是自大骄傲——这可能是曾经的我。我之前对人很严格，加上产品上有点天赋，就会觉得，“你难道不会一眼知道哪里有痛点，然后立刻想到一个解决方案，这么简单的事情你怎么不会呢？”
后来我意识到，你不能因为上天给了你某个天赋，就挑剔别人。
晚点：当你意识到人和人的关系可以定义为共同寻找真理，你和周围人的关系发生了怎样的变化？
汪滔：我想建立一种环境——让同路人在公司里越来越多。这种人不会自己冒出来，你要主动去找，也要启发、培养。有些人本来有这个念头，但在平庸的环境里被磨灭，当他突然发现原来有一个地方、有人跟我一样——他才会把它重新点燃。
我采访过一些企业家，比如黄峥追求 0，即最本源的世界；张一鸣追求的是一个莫比乌斯环——没有边界，即一个自我与世界的极限。你追求什么？
汪滔：（停顿 13 秒）追求发现真理，并用真理去活。我觉得人活在三个世界里：物理世界（原子、材料、工程）；概念世界（制度、管理、愿景）；还有感受世界（个体对快乐、痛苦、意义的体验）。很多时候这三个世界是割裂的：技术归技术，制度归制度，人的感受各管各的。我理解的 “真理”，就是找到这三个世界的结合点：你怎么感受、你怎么组织规则、你怎么把东西做出来——最后能在商业上站得住，同时沉淀出更健康的组织和秩序，让人在里面不是被掏空，而是获得真实的满足与成长。
有个企业家曾说，创始人要隔离自我价值观跟公司价值观，创始人眼里的对和错不一定是公司层面的是与非。你个人的人生使命一定适合作为大疆这家公司的使命吗？
汪滔：它是需要构建出来的。我觉得这才是一个创始人最大的创造，就是把个人的愿景和公司统一。创始人的价值观和公司的价值观，本来是两张皮，等到这两张皮能真正贴在一起，我就可以退休了。
创业这二十年，经历、成长了很多，最令你骄傲的事是什么？
汪滔：我学会了反思。
晚点：你现在觉得人最宝贵的品质是什么？
汪滔：不自欺，不自我包装、自我感动。 这不就是我说的诚实吗hhhh
你原来是个叛逆的、反抗精神很强的人，现在还是吗？
汪滔：电影《哪吒》那句 “我命由我不由天”，我觉得是一个时代、年轻人的代表，是某一面；但另一面是 “我命由我又由天”——我觉得这才更接近真理本身。
那能确定的又是什么？
汪滔：我想起浙江版《西游记》里有一段：唐僧被白骨精抓了，跟沙僧一起关在洞里。唐僧说：“我早知道她是妖怪。” 沙僧问：“既然知道是妖，为何不让大师兄打死？” 唐僧答：“如果到处打打杀杀，我还取什么经？” 沙僧又问：“死了怎么办？” 唐僧说：“观音让我取经，不会让我随便死的。” 沙僧又说，“可我们现在分分钟会被杀掉。” 唐僧答，“若真要死，就是定业难转，我也认了。”唐僧的心态是，他有信心，但又不是百分百有把握。取经要的就是这种心态——对结果有足够的信心，但又永远不可能、也不应该 100% 相信会成功。结果不确定，路才有意义。